5 Metod Vedení Projektů: 4. Díl – Lean

Lean metoda řízení projektů je užitečná pro optimalizaci ziskové marže, snížení plýtvání a zlepšení zákaznické zkušenosti. Ačkoli byla původně vyvinuta pro výrobu, obrací se k Lean (štíhlé) metodě mnoho společností z téměř jakéhokoli odvětví.

Toto je poslední část seriálu o metodách řízení projektů.

V prvních třech částech jsme se podívali na:

1. tradiční přístup vodopád ,
2. agilní metody obecně,
3. a řízení projektů Scrum a Kanban.

Metoda 5: Lean řízení projektů

Institut Lean Enterprise Institute (LEI), založený Jamesem P. Womackem a Danielem T. Jonesem v roce 1997, je považován za základní zdroj znalostí o lean metodě, školení a seminářů.

Lean metoda řízení projektů je zaměřena na poskytování hodnot z pohledu zákazníků, snižování plýtvání za účelem optimalizace efektivity a neustálé zlepšování.

Stručně řečeno, Lean znamená vytvářet větší hodnotu pro zákazníky s méně zdroji.

Z našich zkušeností je Lean spíše filozofií, kterou musí přijmout celá organizace, než aby byla použita izolovaně jako čisté řízení projektů. Většinou se používá v kombinaci s dalšími metodami řízení projektů, které se provádějí jako Lean.

Doporučuje se, aby manažeři a vedoucí pracovníci, kteří se chtějí pustit do Lean transformace, přemýšleli o třech základních obchodních problémech:

1. Účel: Jaké problémy zákazníků řešíme?
2. Proces: Jak bude organizace hodnotit každý hlavní hodnotový řetězec, aby se ujistila, že každý krok je ten správný (podle Leanov kritérií) a že všechny kroky jsou propojeny?
3. Lidé: Jak může organizace zajistit, aby každý důležitý proces byl sledován a hodnocen z hlediska obchodního účelu a Lean metody? Jak může být každý, kdo se dotýká hodnotového řetězce, aktivně zapojen do jeho správného fungování a neustálého zlepšování?

3 druhy odpadu

Lean metodu původně vytvořila společnost Toyota, aby eliminovala plýtvání a neefektivitu svých výrobních operací.

Jaké jsou tedy druhy odpadu? Jaké jsou typy takzvaných komponent bez přidané hodnoty v jakémkoli procesu?

Lean metoda řízení projektů identifikuje tři druhy odpadu; muda (odpad), muri (přetížení) a mura (nevyrovnanost), také známé jako 3M.

Muda (odpad) je přímou překážkou toku hodnotového řetězce. Pouhé vyjmutí mudy nefunguje. Obvykle existuje důvod, proč muda existuje, a tento důvod často souvisí s dalšími dvěma nepřáteli: muri a mura.

Jedním z typů mudy je doprava. Té se nikdy nemůžeme úplně zbavit. Pokud nejsme pekař, který chléb předává zákazníkům přímo z pece. Ve výsledku je konečným cílem co nejvíce minimalizovat mudu.

Rozlišujeme také dva podtypy mudy. Muda, která nemá žádnou přidanou hodnotu pro zákazníka (a musí být odstraněna), a muda která je sice odpad, ale vytváří přidanou hodnotu pro zákazníka (jako zmíňovaná doprava).

Existuje sedm obecně používaných kategorií muda, která může přidávat hodnotu pro zákazníka:

1. Doprava – nadměrný pohyb produktu,
2. Inventář – zásoby zboží a surovin,
3. Pohyb – nadměrný pohyb strojů nebo osob,
4. Čekání – informace byly předány dříve nebo nejsou k dispozici,
5. Nadprodukce – nadbytečné činnosti, tlačení místo tahání,
6. Over-processing – Scope creep, overtime unplanned, nadmerné schválení, přetížené zdroje, nadměrné kontroly, hand-off, příliš mnoho iterací…,
7. Vady – přepracování, chyby, poruchy stroje, vrácené zboží.

Totéž platí pro muri (přetížení). Vždy existují příležitosti, kdy lidé musí vynaložit extra úsilí, aby byli zákazníci spokojení. Problém nastává, když to od svých lidí po celou dobu očekáváte. Potom hrozí, že brzy vyhoří. Cílem je opět minimalizovat muri.

Mura (nevyrovnanost) lze nalézt ve fluktuaci poptávky zákazníků, dobách nutných na zpracování produktu nebo ve změnách dob cyklů pro různé operátory. To platí ještě více v zakázkové práci, kde je každý projekt jiný.

5 klíčových principů Lean mentody řízení projektů

Podle Lean Enterprise Institute existuje pět klíčových principů štíhlosti: hodnota, hodnotový proud, tok, tah a dokonalost.

1. Určete hodnotu

Hodnota je cokoli, za co je zákazník ochoten zaplatit. Identifikace hodnoty znamená, že dodáte to, co váš zákazník potřebuje (mnohdy na rozdíl od toho, co požadoval).

Nezapomeňte uvést hodnotu na trh nebo zákazníkovi ve správný čas. K popisu hodnoty použijte vlastní jazyk zákazníka.

2. Zmapujte hodnotový proud

Tok hodnotového řetězce zahrnuje všechny akce, jak s přidanou, tak i bez přidané hodnoty, které jsou v současné době nutné k tomu, aby se produkt dostal ze suroviny do náruče zákazníka, nebo prostřednictvím toku návrhu od konceptu po uvedení na trh (Morgan, 2002).

Nejprve vytvoříme mapu hodnotového řetězce – toho, jak se ve vaší společnosti vytváří hodnota. To nám dává jasnou představu o celém procesu, jaké jsou vstupy, výstupy a plýtvání.

Poté vytvoříme mapu ideálního hodnotového řetězce. Pak pracujeme na transformaci reality do ideálního stavu. To se obvykle provádí prostřednictvím plánu zlepšení.

3. Vytvořte tok

Jakmile je hodnota definována a je identifikován hodnotový řetězec, je zde krok k vytvoření nepřetržitého toku odstraněním zpětných toků, plýtvání, přepracování a přerušení. Hlavním principem je eliminovat jakákoliv zastavení a veškerý možný odpad. Při analýze hodnotových řetězců bude práce spadat do jednoho ze tří typů [PMI]:

• Práce s přidanou hodnotou:  Tato zahrnuje zásadními změny produktu/služby. Soustředíte se na maximalizaci této kategorie, protože poskytuje přímou hodnotu pro zákazníka (forma, způsob, funkce).
• Práce umožňující hodnotu: Práce umožňující hodnotu je kategorie, která má v budoucnu potenciál eliminace (s identifikovanými vylepšeními), ale nelze ji okamžitě odstranit. Jsou nezbytné pro provádění aktuálních procesů. Technologie, prostředí, nebo kultura vyžadují tyto činnosti. Soustředíte se na minimalizaci této kategorie práce.
• Práce  bez přidané hodnoty: Práce bez přidané hodnoty lze obvykle rychle odstranit a nezávisí na zdokonalování jiných oblastí. Toto je práce, kterou nikdo nepotřebuje a je to čistý odpad. Soustředíte se na odstranění této kategorie práce.

4. Zaveďte tah

Se zlepšeným tokem lze dramaticky zlepšit čas na uvedení na trh (nebo čas na zákazníka).

Díky tomu je mnohem snazší dodávat produkty podle potřeby, jako je výroba nebo dodání až v okamžiku objednání (just in time). To znamená, že si zákazník může produkt od vás stáhnout (ne jen ve smyslu stahování dat, ale vyžádání produktu – odtud tah) podle potřeby (často v týdnech, namísto měsíců).

Výsledkem je, že produkty nemusí být vytvářeny předem ani není třeba skladovat materiály (což by vytvářelo drahý inventář, který je třeba spravovat). Šetříte tak peníze jak pro výrobce/poskytovatele, tak pro zákazníka.

Nebo alespoň oddálíte úsilí potřebné k dodání produktu do posledního možného okamžiku.

5. Neustálé zlepšování

Možná jste prošli dlouhou cestu a dosáhli nějakých skutečných vylepšení. Lean metoda řízení projektů však ve skutečnosti nikdy není kompletní, dokud se nestane vaší kulturou – vaší mantrou.

Svět kolem nás se neustále mění. A tomu se musíme přizpůsobit. Takže začněte vždy znovu a znovu.

Skutečnost, že dokonalosti nelze dosáhnout nebo ji dlouhodobě udržet, neznamená, že bychom ji měli přestat hledat.

Rizika

Jak vidíte, každou optimalizaci je třeba dobře promyslet. Jedno z rizik spočívá v tom, že se společnosti nevytvoří dedikovaný tým na Lean transformaci. Místo toho nechají tento úkol na jednotlivých týmech. To vlastně zavádí muri (a následně muru) do týmů.

Dalším rizikem, které jsme pozorovali, je přehánění Lean metody. Firmy jednoduše říznou příliš hluboko do svých procesů. To vede k destabilizaci procesů. Může trvat značný čas, než se tato skutečnost odhalí. Pak je vyžadováno nadměrné úsilí k nápravě.

Je běžnou mylnou představou, že hlavním cílem Lean metody je eliminace odpadu. To ve skutečnosti není pravda. Lean je o poskytování co největší hodnoty s co nejmenší možnou investicí. Odstranění odpadu je důsledkem [Kanbanize].

Rizika způsobená neúčinnými opatřeními

Když věci nejdou úplně podle plánu, typickou reakcí vedení je reorganizace. To lze také velmi dobře odůvodnit identifikací odpadu ve struktuře týmů. Je však třeba si vše velmi důkladně zvážit. 

Taková reorganizace může způsobit mnohem více problémů s nefunkčností komunikace, nedostatkem znalostí atd. Reorganizace týmů během probíhajícího projektu může být pro celkový výsledek naprosto zhoubná.

Urychlení práce je dalším populárním rizikem zavedeným v metodologiích Lean a agilního řízení projektů. Žádost o urychlenou práci může vést k porušení stávajících procesů nebo k přeskočení důležitých kroků procesu (jako je kontrola kvality). Je známo, že přepínání kontextu mezi několika typy prací nebo úkoly vede k chybám, vysokým úrovním stresu a nakonec k vyhoření.

Podobně přidání dalších lidí do již opožděného projektu nezpůsobí, že bude dodán rychleji. Opak je ve skutečnosti pravdou, protože noví lidé potřebují získat určité znalosti a jsou to právě stávající členové týmu, kteří jim s tím pomáhají. Noví členové týmu také vytvářejí další komunikační režii.

Mnoho společností se snaží přijmout Lean metody řízení projektů bez řádných investic do správného nástroje. To je nezbytný krok pro úspěšné zavedení a adopci. Od týmů se vyžaduje, aby zvýšili svou efektivitu (tj. dodávali více) agilnějším způsobem. Nové dynamické prostředí vyžaduje dynamické nástroje jako pracovní operační systém.

Rizika způsobená komunikací

Může to být jak nedostatek komunikace, tak i nadbytek komunikace.

Předávání práce mezi týmy, klienty, dodavateli atd. Je typickou noční můrou. Kousek informace se ztratí při každém předání, které posouvá konečný výsledek daleko od toho, co bylo původně plánováno a očekáváno.

Předání také brání agilitě, protože zavádění změn do již běžícího projektu je téměř nemožné nebo prostřednictvím zcela složitého a nepraktického procesu.

Doporučujeme postupovat přísně v souladu s Lean metodou řízení projektu a sledovat plynulý tok, kde nedochází k žádným přádávkám práce. Hodně pomáhá také mít přiměřeně velké týmy (viz tým na dvě pizzy).

Zbožné přání je také častou příčinou nesplněných očekávání. Všechno by mělo být zdokumentováno a za každým rozhodnutím by mělo být dobré odůvodnění, nejlépe podložené údaji (k tomu můžete použít ad-hoc reporting). Rozhodnutí podle pocitů a nekomunikovaná očekávání jsou cesta vydlážděná do pekla.

Práce, která vstupuje do systému, jej musí také někde opustit. Buď jako součást produktu, nebo jako odpad. Pokud tato práce skončí jako součást produktu, pak skvělé. Pokud skončí jako součást odpadu, získáte cennou informaci a nápad na zlepšení hodnotového řetězce. Práce v systému nikdy nesmí zmizet. Například proto, že se někdo rozhodne, že na daném úkolu nechce pracovat.

Pro koho je Lean metoda řízení projektů nejvhodnější?

Jak již bylo řečeno, Lean metoda je ideální pro jakýkoli podnik nebo organizaci, která nehledá proces jako takový, ale má zájem o transformaci způsobu, jakým vykonává své každodenní operace. Nejlepší je kombinovat s Agile metodami pro řízení jednotlivých projektů.

Závěr

Nelze více zdůraznit, že metody řízení projektů nejsou zázračným všelékem nebo mechanismem samoléčení společnosti. Jakmile nastane problém v projektovém řízení, pouhá změna metodiky situaci nezlepší. Přepínání metod ve stylu velkého třesku může být navíc katastrofální.

Pomalá transformace prostřednictvím něčeho jako Agilní vodopád (toto bude téma jednoho z našich budoucích příspěvků na blogu) je obvykle schůdná a vhodná volba.

Komunikace a řízení změn jsou často největším rizikovým faktorem. Naštěstí teď víte, na co si dát pozor a kde být opatrní. Se správným nástrojem však lze úspěšně řídit pomocí jakékoliv metody.

Nezapomeňte, že všechny metody, které jsme představili v této sérii, jsou ověřeny praxí a vedly k mnoha úspěšným produktům.